Blog do GP

Planejamento Estratégico: Preocupações Atuais, Perigos para um Futuro Próximo e a Miopia do Segmento*

* Título retirado de um artigo de John Bartle de Outubro de1984 –
“Account Planning: today’s concerns, tomorrow’s dangers, and planning myopia”.

  

Há 25 anos, John Bartle escreveu um artigo na Revista ADMAP de Londres sobre suas preocupações a respeito do futuro da carreira de planejador. Encontrei esse artigo em 1995, nos arquivos de planejamento da agência em que eu trabalhava na Europa e o escaneei para os meus arquivos pessoais [na época, um novato de profissão como eu, egresso do jornalismo, tinha ainda que aprender muito].

Num mix entre a nostalgia e a necessidade de limpeza dos arquivos pessoais, encontrei o texto, reli e fiquei surpreso. Para situar o momento, o artigo de Bartle a que estou me referindo descrevia um período ao qual “UK” era a meca teórica da Comunicação e exportava para “US”, considerada apenas a meca criadora e executora de campanhas, os planejadores ingleses para suas agências. Um claro movimento de “levantar a barra” do ponto de vista estratégico nas agências americanas.

Ele comentava que sua primeira e maior preocupação naquele momento de mercado era o “gap” de entendimento entre o que as agências e os clientes tinham sobre a [ainda nova] função que estava florescendo nas agências americanas. E isso acontecia mormente porque entre 1980 e 1984, a area de planejamento tornou-se uma exigência, um “must” no mercado americano.

Peço permissão aqui para fazer um corte no tempo para transportar aquela dinâmica em ascenção deplanning da década de 80 nos US para o século 21, especificamente para o mercado brasileiro. Os últimos 10 anos foram arados e semeados para os planejadores e para o “planejamento”.  Resultado disso é que ainda estamos experimentando uma ascensão planejadora no mercado local. Guardadas as devidas proporções, e tendo cuidado com a afirmação, a maturidade do nosso mercado de planejamento está próxima do que era a do mercado Americano na década de 80. E é aí que eu remeto você leitor ao título desse texto roubado de John Bartle “Preocupações Atuais, Perigos para um Futuro Próximo e a Miopia do Segmento”.

Num trecho do texto original de Bartle ele comenta: “Existe uma miopia entre o que os planejadores acham de si mesmos e o que o Mercado acha que eles são”.  Quando digo mercado, estou me referindo à própria agência em que ele trabalha e aos clientes que ele atende dentro dessa agência.

Nesses 6 meses de Presidencia do Grupo de Planejamento pude identificar que a função de planejamento estratégico encontra uma definição absurdamente ampla no país. Não bastasse isso, encontro um traço marcante, porém negativo, que vem se consolidando na identidade da função. O planejador é muitas vezes considerado um “wild card” [um “coringa”] de uma agência, que pode e deve ser “usado” [no pior sentido da palavra] para alavancar a competitividade da agência numa concorrência ou “salvar” uma conta conflituosa dentro dela. E, para muitos clientes, um cargo que represente o “pé no chão” e o “único vínculo com a realidade” entre agência e o seu negócio.

Ambas as situações são assustadoras e indicam para profissão um presente de uso tático e um futuro pouco promissor.

O objetivo desse artigo não é o de definir a função do planejador e do planejamento, muito menos o de estabelecer métricas e perfis de conduta para a ela, mas principalmente o de colocar foco na “miopia” que é essa percepção de identidade.

O coração das tarefas de planejamento é o de oxigenar processos, ampliar as possibilidades de ação e o de enriquecer dramaticamente o trabalho criativo que sai de uma agência. É o que chamamos de “valor”. Ou comumente [e banalmente] dito por aí, o de agregar valor [acho particularmente desgastada essa expressão, mas, se bem usada, ela define o que fazemos].

E, não nos enganemos. Faz-se isso para que ambos, cliente e agência, tenham seus “bottom lines” saudáveis. Num português claro e direto, o planejamento existe para que todos, cliente e agência ganhem mais dinheiro. É o capitalismo usado com inteligência e requinte no setor de serviços.

Assim como no texto de Bartle, meu medo é que acabemos obsoletos e que sejamos usados e jogados fora como foram os antigos pesquiseiros nas décadas de 60 e 70 nas agências que cuspiam “consumer insights” para compor as campanhas dos criativos-estrela.

Fica aqui uma reflexão [confesso que exatamente igual a de Bartle]. Dentro dos processos complexos e muitas vezes rígidos demais das agências [locais ou multinacionais] tenho medo de que, além de entrarmos num ciclo de uso descartável de nossa função, tenhamos que aparecer diariamente com fórmulas milagrosas e decisivas para as respostas dos problemas dos clientes e, consequentemente, resolver os problemas da agência. Pior, um medo enorme de nos tornarmos outro bando de novos “gurus-bem-pagos” dessa indústria que adora rotular e celebrizar a tudo e a todos.

Ulisses Zamboni

Summer of Planning: a coisa social

Interrompendo programação normal de férias, fui assistir a uma do apresentação do velho e bom Mark Earls (empoleirado nessa foto aí de cima), "From 'me' to 'we': how social influence really works". O evento rolou no escritório da Goodby, Silverstein & Partners em San Francisco e faz parte do tal Summer of Planning, uma invenção do AAAA no lugar da conferência de planejamento que foi pelo ralo.

A tese é conhecida: a social thing (como ele chama) tem um peso brutal em tudo que a gente faz. O cara vem exercitando o assunto há algum tempo com consistência e, principalmente, com uma abordagem bem pouco tucana, por assim dizer. Para ele, tudo que a gente faz, faz copiando os outros e essa é a única influência que importa de verdade.

A apresentação teve, claro, suas regrinhas e exercícios mas a ideia que mais chamou a minha atenção foi a de que a tal social thing sempre existiu. Muito, muito antes de existir marketing, o homem já era um bicho social.

Acho isso importante porque tenho a impressão que toda ideia de marketing que deu algum resultado de verdade na história teve a ver com isso. Mesmo que ninguém tivesse percebido. Seja um produto inédito nos anos 50 ou um comercial de camisa que virou bordão nos 80; seja um anúncio de VW nos tempos da brilhantina ou uma campanha modernosa do ano passado. Se foram bem-sucedidos é porque provocaram ou participaram de alguma coisa entre as pessoas, e não simplesmente implantaram uma mensagem no cérebro delas.

E o que a gente tem a ver com isso?

Talvez esse conceito fosse meio difuso há 10 anos atrás. Hoje não é. É claro e cristalino: ideia que funciona é aquela que consegue participar da dinâmica social das pessoas, porque essa é a única influência que realmente importa. Ou seja, a gente sabe o que precisa fazer.

Tudo bem, eu sei que a vida é dura. Mas não dá pra reclamar mais: ou a gente gasta o nosso tempo com isso, ou a nossa vida de planejador vai ser um amontoado de horas em torno de coisas que não funcionam. Aí, sinceramente, não importa muito se o cliente paga por esse tempo ou não.

Quanto vale o show?

Acabei de responder essa pesquisa sobre o mercado de planejamento. Como tenho pensado sobre essa história de valor da disciplina e dos planejadores, acabei olhando a coisa por esse ponto de vista. Talvez as perguntas da pesquisa possam indicar jeitos de avaliar o valor da disciplina e seus profissionais.

Por exemplo, um monte de perguntas tem a ver com reputação. Que profissionais e departamentos de planejamento servem de referência para você? Como o mercado avalia a sua empresa? Como a sua empresa avalia a área de planejamento? O head of planning faz parte do board ou do comitê executivo? Essa pergunta é minha: mais ou menos reputação é sinônimo de mais ou menos valor?

Outra coisa: habilidades. Você se considera bom em apresentações? Como se relaciona com a criação? O que um planejador "clássico", "digital" ou um "connections planner" fazem de diferente? O tempo passa e o conjunto de habilidades que define um bom planejador fica cada vez mais difícil de definir.

Pra terminar, remuneração, um assunto tabu. Quanto você ganha? Que benefícios tem direito? Quantos dias de férias? Você se considera satisfeito com o quanto recebe? Acho que não inventaram jeito mais direto -- e injusto -- de se medir valor de algo do que o quanto se paga por ele.

Não, eu não acho que essa pesquisa vai responder a todas as questões existenciais dessa vida de planejador. Acho que não vai responder a nenhuma, na verdade. Nem esse post. Mas, se ambos (post e pesquisa) servirem pra estimular umas sinapses a mais, o cérebro já agradece.

*****

Essa pesquisa é uma iniciativa muito bacana, por isso não custa reforçar e fazer um auê para que mais gente participe. Um dos motivos pra isso é a história de abrirmos resultados para o Brasil. Ano passado foram 38 respostas brazucas, atrás apenas dos EUA (461) e Inglaterra (73) -- os dois mercados com resultados analisados isoladamente. Sinceramente, tá fácil.

Oportunidades, Cultura e o Valor de um Planejador

Terminei de ler esse novo livro do Malcolm Gladwell, Outliers. Nele, o cara se propõe a investigar o que constrói o "sucesso", e defende a tese de que não é o talento individual que faz um fora de série, mas sim um conjunto de oportunidades e um contexto cultural favorável. Como isso aqui não é uma resenha do livro, não perca muito tempo agora concordando ou discordando dele. Apenas guarde esses dois conceitos: oportunidade e legado cultural. Essas coisas chamaram a minha atenção porque acho que elas são um bom parâmetro para se medir o valor de um planejador.

Primeiro, a oportunidade. Tenho a impressão que realizar um bom trabalho não está fácil pra ninguém. Hoje, isso tem menos a ver com clientes ou agências "melhores" ou "piores" e mais a ver com oportunidades que foram bem aproveitadas ou não. Um projeto que ninguém dá muita bola pode virar um grande trabalho. A "sorte" de ter um time inteiro bacana nos dois lados da mesa pode fazer a diferença para um marca, por um período de tempo específico.

Eu acredito que um planejador sensível a esses momentos favoráveis vale mais. Porque ele provavelmente vai gastar a sua energia envolvendo as outras pessoas, fazendo todo mundo enxergar aquela oportunidade. Assim, consegue fazer um trabalho mais bacana. Um exemplo disso, para mim, é o tipo de trabalho que costuma se dar bem no Young Lions de planejamento: se não fosse a sensibilidade do planejador e a sua vontade de fazer aquilo acontecer, aqueles trabalhos talvez nem existissem. Mas eles aconteceram, e isso fez muito bem para o cliente, para a agência, para o planejador -- que justamente por isso vale mais.

O outro parâmetro para medir o valor de um planejador tem a ver com o legado cultural -- ou, como ele se relaciona com a cultura da empresa em que trabalha e de seus clientes. Se a gente fica dizendo que as agências precisam mudar, que os clientes precisam mudar, que os processos precisam mudar, é sinal de que, em muitos casos, a cultura das agências e dos anunciantes mais atrapalha do que ajuda coisas bacanas a irem pra rua.

Agora, é muito fácil dizer que tá tudo errado e não fazer nada pra resolver. Ficar dizendo que "eles não entendem" não é solução. É preciso cutucar a ferida, fazer alguma coisa. E tem planejadores que fazem isso melhor do que outros: levantam a bunda da cadeira, buscam aliados pra fazer diferente, provocam, causam, zoam o barraco ao invés de simplesmente entregar a sua parte e deixar o pau comer. Gente assim vale mais.

E o talento de um planejador, não faz diferença? É claro que faz. Mas, usando a expressão do livro, pra fazer um outlier, é preciso bem mais do que um talento fora de série.

Marcas Rebeldes

Existem três milhões de citações para o termo rebeldia na internet. Tem “de um tudo.” Rebeldia tornou-se cool. Em outros tempos, a atitude rebelde fazia mais parte do universo da exclusão que da aspiração. Mas sempre foi jovem. 

Nada mais cheio de bossa para o mundo jovem que não se enquadrar, não aceitar, transgredir, não se submeter, antecipar, não se conformar, modificar, não ceder, transformar e divergir.

London Fashion Week

Hoje aqui em Londres começou a London Fashion Week 2008. O evento acontece nos jardins da frente do Natural History Museum, a uma quadra de casa.

Quando passávamos em frente ao evento vimos este curioso protesto. Algumas moças de manequim de medidas "mais generosas" deixavam seu divertido protesto contra o modelito tamanho "zero" - uma espécie de atestado de magreza para as moças que procuram ingressar na carreira de modelo-manequim da alta-costura.

Sinal dos tempos. O que eu vi hoje no Fashion Week só confirma o que a marca Dove já havia provado: que provocar debates polêmicos nunca esteve tão na moda.

Infelizmente o que tenho escutado (Ad Age, Campaign) é que, por razões de menor grandeza, a estratégia dessa marca agora pensam em "recuar" com seu posicionamento, em favor de algo mais 'convencional' e que venda sabonete mais rápido...

Só desejo que ainda existam na marca Dove marketeiros tão valentes como as moças da manifestação de hoje, que possam dar continuidade a esta contundente estratégia de marca (Real Beleza).

Afinal, não tem nada mais "demodé" do que marcas que tentam agradar todo mundo ao mesmo tempo...

Adrian Ho: "A different view of planning at 40"

Lembram-se do Planning at 40 que foi mencionado por aqui? Pois é, bastante gente comentou e repercutiu o fato na blogosfera.

Um deles foi o Adrian Ho, sócio da Zeus Jones, que escreveu um post com uma visão bastante particular sobre o que foi discutido por lá: ele acredita que o planejamento foi criado para ser uma disciplina questionadora e que hoje o papel do planejador deveria continuar sendo esse -- o que implica em não ficar preso a práticas com 30 ou 40 anos de idade.

O recado pareceu endereçado ao discurso de Jon Steel, que sugeriu que "às vezes ficamos tão imersos na modernidade que esquecemos de olhar para trás e aprender com aqueles que primeiro exerceram o planejamento".

Leia o post completo do Adrian Ho clicando aqui.

Marcas pra que mesmo?

B52 chegou do Asteróide Zig há meia hora. Ele aterrissou no quintal de um tal de Teixeira, à tarde.

Depois de chacoalhar a poeira estelar, para recarregar as baterias solares, deu um pulo no bronzeamento artificial de Teixeira, enquanto se atualizava sobre seu anfitrião no Zigpídia.

“Interessante, muito interessante, refletia B52. O tal Teixeira está à frente (lidera, idealiza) de muitas estratégias (técnicas, táticas e planos de ação) mercadológicas (que dizem respeito ao mercado de compra e venda) que envolvem (que cobrem) campanhas (temporada de guerra) publicitárias (de coisas que são publicadas) para grandes marcas (pegadas, ou referente à denominação simbólica de um produto ou serviço). Marcas? Vamos investigar.”

Mais tarde, deambulando pela casa do Teixeira, B52 pesquisou com muito afinco o que seriam essas tais marcas. Encontrou muitas e de dois tipos.

Deu no AdAge: "The Need for Partnership at a Time of Fragmentation"

John Garment é diretor global de Knowledge Management na DDB Worldwide e escreveu um artigo para o AdAge sobre como as marcas vão precisar cada vez mais de boas parcerias para atingir suas audiências, cada vez mais fragmentadas.

Garment usou a marca Obama como exemplo desse movimento. Juntamente com Chris Hughes, co-fundador do Facebook, desenvolveu uma estratégia de presença em redes sociais e canais específicos para engajar audiências de diferentes faixas etárias e estados.

Leia o artigo na íntegra aqui (para usuários registrados).
 

Nossos Mindsets

Na segunda metade dos anos 1990, começou a se falar com entusiasmo, que beirava por vezes a histeria, das promissoras revoluções que a Internet iria provocar na maneira como as pessoas se relacionam com as marcas, as empresas, as instâncias de poder e, claro, com as próprias.

Naquela época, poderíamos ter classificado os diferentes mindsets dos que lidavam com a questão, na nossa profissão, da seguinte maneira: os Apocalípticos Profetas, que pregavam o fim de todas as mídias tradicionais, passivas e opressoras; os Pacientes Observadores, clã formado pelos que estudavam e aguardavam; os Muristas, que falavam “Sim, talvez. Ou não”; finalmente, os Alienados Conservadores (a grande maioria das ovelhas), que desprezavam o fenômeno com argumentos falaciosos, confinando as mudanças a reduzidos e desprezíveis nichos.